<rp id="jrbfb"></rp>

      <font id="jrbfb"></font>

              <nobr id="jrbfb"></nobr>

                <nobr id="jrbfb"></nobr>

                <sub id="jrbfb"></sub>

                <nobr id="jrbfb"></nobr>

                    <track id="jrbfb"><meter id="jrbfb"><listing id="jrbfb"></listing></meter></track>

                              <thead id="jrbfb"><meter id="jrbfb"><b id="jrbfb"></b></meter></thead>

                                <listing id="jrbfb"></listing>

                                  <sub id="jrbfb"><meter id="jrbfb"></meter></sub>

                                  <sub id="jrbfb"></sub>

                                  <nobr id="jrbfb"></nobr>
                                  <sub id="jrbfb"></sub>
                                  行業新聞
                                  您現在的位置: 首頁 ? 新聞資訊 ? 行業新聞

                                  深度丨售電差價+服務還沒有成功的盈利模式 售電公司的盈利空間在哪里?

                                  2016-06-20 16:26:59

                                  導讀:在較為成熟的電力市場里,低加價率+透明的價格機制,恰好是售電公司已經擁有的兩大要素。售電差價+服務,卻還沒有成功的盈利模式,售電公司盈利空間在哪里? 

                                  分享經濟,方興未艾。售電公司和Costco商超,似乎沒有關聯,但其盈利模式卻驚人一致。

                                  Costco,美國著名商超,以貼近成本的低價格著稱。1983年當Costco在西雅圖開第一個門店時,沃爾瑪已經成立了20年并已成為世界第一大零售公司。那個時候,誰也不會想到,同樣只用了20年時間,Costco就成為了沃爾瑪在本國最大的勁敵。

                                  在Costco內部,有兩條硬性規定幫助了高質量的產品賣得便宜。第一個是所有商品的毛利率不超過14%,一旦高過這個數字,則需要匯報CEO,再經董事會批準。第二個是,面對外部供應商,如果他這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低,那么它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。

                                  Costco能夠持續保持低毛利率,不僅因為經營低成本控制,資金運轉效率的高效,更大的利潤來源是會員年費。商品毛利帶來的利潤僅僅是Costco企業利潤的一小部分,每個進入Costco進行購物的消費者,需要持有會員卡,或者同伴持有會員卡。執行會員需要每年交上110美元的費用,非執行會員的年費則是在55美元。2014年全年,商品銷售給Costco帶來了10億美元的利潤,會員費則是達到了24億美元。穩定的會員收入也幫助Costco對沖了整體經濟衰退帶來的波動。

                                  可以明顯看到,在Costco內產品高質量低價格的驅動下,Costco會員有著超高的忠誠度,會員的續訂率達到了90%,每年都為Costco貢獻一筆穩定的利潤。

                                  Costco定位顧客群明確,只挑選質量好價格好的合作商,以最原始的出廠價格給到顧客。加價率低只是Costco的表層特征而已,最根本的不同在于自身的生意模式和理念上。

                                  第一,富裕的服務對象和“窄”的商品選擇面。Costco只面向美國的中產階級,只服務美國3億人中的5000萬人。因為受眾群體比沃爾瑪更窄,所以更容易精選商品以討好用戶。與沃爾瑪類超市一類商品需要高中低幾十種品牌不同的是,Costco每類產品只需有一到三個品牌,并且每種商品都經過CEO親自挑選或者使用,保證顧客在看到十件商品時至少對一件是感到驚喜。

                                  第二,Costco不會在價格上迷惑用戶。沒有令人眼花繚亂的促銷大戰,只是在進價上稍加薄利出售給付費會員,消費者根本不用考慮是否合算,看上商品后直接拿走就行。

                                  所以嗎,對于消費者而言,Costco不像是一個零售商,而是一個懂自己的服務商。低加價率,透明的價格機制,恰好是現在售電公司已經擁有的兩大要素。

                                  再回到售電公司范疇。目前,售電公司的盈利模式基本形成共識:售電差價+服務,卻還沒有成功的盈利模式,售電公司盈利空間在哪里?

                                  模式一:賺差價

                                  美國德州ERCOT電力市場被認為是北美最為活躍的電力市場,在六大輸配電服務區內有數百個大大小小的售電公司,ERCOT所覆蓋的德州85%的負荷都有自由選擇供電商的權利。在一個發電側和售電側市場都較為成熟的電力市場里,數百個售電公司的商業模式是怎樣?它們是如何賺錢?

                                  售電公司展開售電業務之前需要經過德州公用事業委員會(Pubic Utility Commission of Texas,簡稱PUC)認證許可。進入市場的售電公司,很多會根據自己的負荷量、服務類型與發電商簽訂長期合同,并且與其它的發電商、市場商人一樣參與ERCOT運行下的現貨市場,購買所需電量。

                                  發電商和輸配電商都不是直接面向用戶,售電公司直接接觸用戶,代表用戶買電、收取電費。售電公司可以根據自己的成本設計自己的電力“產品”,自行設定費率、自行收取電費——PUC不會管制售電公司的費率。根據PUC的要求,所有售電公司都要把自己的居民用電產品和細則公布出來,PUC會把這些公布在政府網站Power To Choose上,以供用戶選擇,用戶可以在網站上進行對比,選擇適合的套餐和供電商。

                                  售電公司一方面通過包括中長期合同在內的場外合同、批發側市場買電,另一方面直接面向用戶售電。所以,在這里就不難看出,售電公司“最基本”的盈利方式為賺差價。

                                  在有競爭的情況下,獲得收入、控制成本對于售電公司越有把握。舉個例子:ERCOT市場內某一天負荷峰值預測為45GW,10%的預測誤差就是4.5GW,而ERCOT實時市場平均價格最低可以有-200美元/兆瓦時,最高時又會達到9000美元/兆瓦時。由于這10%的預測誤差,一個供電峰值100兆瓦的售電公司可能對批發市場價格誤判,沒有在可能的電價高峰做出合適的對沖決定,結果全部從現貨市場買入,峰值小時電量100兆瓦時乘以這個最高電價9000美元/兆瓦時,那10%的預測誤差就意味著近百萬美金的支出。

                                  購電成本過高,盈利就會大幅縮水。由此,售電公司要保證“售電業務”盈利,最重要的是做好負荷預測。

                                  可見,一旦預測到位,就可以一方面根據需求參與市場,另一方面規避峰時買電,全面控制購電成本,擴大營收,保證利潤。

                                  模式二:電力銷售和需求側響應

                                  電力銷售包括電力躉售和自建電源銷售。售電公司可以從外部購電,賺取差價,也可自建電源,賺取增值。在售電公司發展之初,電力躉售是主要業務模式,降低外購電成本是售電公司的核心任務。在電價放開之后,如何購得低成本電量,如何利用電價波動降低購電成本將成為售電公司最重要的課題。

                                  需求側響應也是售電公司的盈利來源。結合大數據分析和用戶負荷預測技術,積極進行用戶負荷管理,自建需求側響應設備,參與電網系統的調峰和調頻,賺取官方補貼或市場化收入。如何獲得準確的負荷預測?了解客戶、完整數據、計算模型,都非常重要。

                                  售電公司會有自己的數據系統、工程師團隊,專門進行負荷預測。另外,有些時候電價高峰時期與用電高峰時期并不重合,這也是考驗售電公司預測能力的時候,如果能夠合理預測到何時電價高、何時電價低,對于控制成本非常有利。

                                  模式三:用戶增值服務

                                  以電力消費為入口的互聯網增值服務具有廣闊的空間。用戶服務的形式是多樣的,有些是為了增加用戶黏性,有些是直接賺取了收入。

                                  比如在美國的Opower,新西蘭的Powershop和德國的Green Packet等,都是借助開放的售電端活躍市場出現的新型互聯網創業公司。目前電力公司的售電盈利,營收是售電用量×售價,根據售電公司設計的電力產品不同而不同,成本則為浮動成本(電量×浮動電價,營銷成本等),加上固定成本——公司行政成本、IT系統成本等,盈利構成就是上述二者的差價,用戶方面目前還不能盈利。

                                  售電公司在不同的專業領域的嘗試形成不同的盈利模式,或是針對家庭,或是針對企業,其核心價值不同,但用戶的直接體驗是評價盈利模式成功與否的唯一標準。

                                  Costco模式下的售電公司:核心理念是分享與共贏,便利、參與感和信任是推動公司發展的內生動力。筆者定義售電公司的盈利構成:會員費+購電(購電價+輸電價)低加價率。

                                  售電公司的出現時電力改革的新事務,出現的意義就是為打破壟斷,參與市場競爭,在競爭中成長壯大。隨著售電公司的增多,同質化競爭加劇,單一降價策略,必定會失敗。企業為了盈利生存,或者與競爭對手聯合,或者依靠電源公司補貼。

                                  電能作為一種商品,又不同于一般商品,無差別的特性更容易實現Costco模式,Costco之所以在中國無法適應,并不是因為理念不符合國人習慣,而是無法適應國內的無序監管和流通環節的不透明。國內商品進入超市不得不繳納入場費、促銷費、租金甚至管理方的小費,無法實現商品不高于14%的加價率,因此該商業模式難以為繼,電能恰恰省去了這些加價環節,電力躉售各個環節是透明的,也就是咱們老百姓說的“明碼標價”。

                                  用戶體驗決定用戶的忠實度,成功地戰略合作伙伴往往是要有一致的利益訴求,電力買賣之間的信息壁壘隨著電力市場的開放或已經被逐步瓦解,所有價格和交易環節都變得公開和透明。對于售電公司來說,靠掌握不對稱信息來賺取豐厚的利潤以及躺著收取差價的模式已經變得不可持續。盈利模式的優劣,對售電公司來講就是一次優勝劣汰的洗牌。

                                  分享經濟是在市場競爭中被選擇出來的,是對客戶充分尊重的商業模式,以Costco為代表的分享經濟盈利模式,對傳統售電公司有三個顛覆,一個通常的認知是,當某個商品在Costco被“分享”了,這個商品對個人或組織的商業價值將會提升,一旦這個商品被Costco終止銷售了,其商品價值也就不再被認可。在Costco模式中一旦成功,對自身品牌價值的維護力也可見一斑。售電公司采用依Costco為代表的分享經濟盈利模式,也會具有分享經濟的先發優勢,一旦形成規模必定會在該模式下形成壟斷寡頭。采用收費會員制,培育客戶群,有利于形成長期合作關系,低加價率,又能為客戶降低用電成本,反過來又能壯大客戶群,從而構建獨有的售電生態。完整的生態建設是打造百年品牌的有效途徑。

                                   

                                  引自:北極星電力網

                                  江西11选5历史开奖查询